Topic : Business
Cikal bakal Garudafood semula PT Tudung yang bergerak di bisnis tepung tapioka. Perusahaan tersebut dirintis Darmo Putro, ayah Sudhamek AWS.Pada 1979 perusahaan yang awalnya berlokasi di Pati, Jawa Tengah itu kemudian berubah nama menjadi PT Tudung Putrajaya (TPJ) yang bergerak di bisnis kacang garing tanpa merek. Pada awal 1987, TPJ mulai menjual hasil produksi kacangnya dengan merek Kacang Garing Garuda.Bisnis utama Garudafood adalah kacang kulit oven (roasted peanut). Bahkan, kacang Garuda kemudian menjadi salah satu backbone bisnis G
arudafood. Sukses dengan kacangnya, membuat Garudafood masuk ke bisnis makanan secara lebih luas antara lain terjun ke industri biskuit dan jeli dengan menciptakan kategori-kategori produk baru yang diklaim mempunyai keunggulan dan keunikan tersendiri dibandingkan para pesaingnya.
arudafood. Sukses dengan kacangnya, membuat Garudafood masuk ke bisnis makanan secara lebih luas antara lain terjun ke industri biskuit dan jeli dengan menciptakan kategori-kategori produk baru yang diklaim mempunyai keunggulan dan keunikan tersendiri dibandingkan para pesaingnya. Demi memperkokoh jaringan distribusi dan pasokan produk Garudafood membuat sendiri perusahaan distribusi dan divisi plantation tanaman kacang.Berbeda dengan enam kakak lelakinya (mendiang Darmo Putro memiliki 7 anak laki-laki dan 4 perempuan) yang langsung dilibatkan dalam bisnis ayahnya. Sudhamek justru memilih karier di perusahaan milik orang lain setelah lulus dari perguruan tinggi.
Selama sebelas tahun pria kelahiran Rembang, 20 Maret 1956 tersebut malang melintang sebagai profesional di berbagai perusahaan, mulai dari PT Gudang Garam (dari tahun 1983-1990 dengan posisi terakhir sebagai assistant to president director), PT Trias Sentosa Tbk (1990-1991 sebagai presdir), Djuhar Group (1991-1994 sebagai executive director) sampai PT Posnesia Stainless Steel Industry (1994 -1997 sebagai vice president). Baru pada 1994, dia dipercaya sebagai CEO Garudafood.Ketika krisis moneter melanda Indonesia tahun 1998 dan banyak perusahaan di Asia, Garudafood mampu melewati masa tersebut dengan selamat. Menurut Sudhamek AWS pertumbuhan perusahaan malahan mencapai rata-rata 30 persen per tahun.Kacang Garuda dengan berbagai varian kini menguasai 70 persen pangsa pasar. Demikian pula dengan produk jelly yang menguasai 60 persen pangsa pasar. Cukup banyak produk baru yang diluncurkan Garudafood seperti Gerry Coklut, Okky Jelly Drink, Mr. Bean, Nasi Instan dan bahkan Garudafood mulai merambah bisnis minuman teh dalam kemasan dengan mengeluarkan Mountea. Banyak produk baru Garudafood yang meraih sukses di pasar. Ting-Ting, misalnya, berhasil meraih titik impas (BEP) dalam waktu dua tahun saja.
Berikut petikan hasil wawancara dengan Sudhamek AWS seputar masalah peluncuran produk baru :
Bagaimana sebuah produk baru diluncurkan?
New Product Launching (NPL) antara satu perusahaan dengan perusahaan lain esensinya kurang lebih sama. Ada prosedur standarnya. Yang membedakan adalah apa saja yang dikerjakan secara detil dalam menjalani prosedur NPL itu. Secara umum peluncuran suatu produk biasanya dimulai dari penyusunan Product Concept Development (PCD), lengkap dengan penjabarannya yang logis, hingga sampai pada tahapan komersialisasi.Demikian pula di Garudafood, peluncuran produk baru dilakukan dengan mengacu pada standar prosedur tertentu. Tentunya kami di sini memiliki detil aktivitas serta parameter yang berbeda dengan apa yang dikerjakan perusahaan lain dalam menjalani prosedur tersebut. Kami punya keyakinan, apa yang dikerjakan, bagaimana mengerjakannya itu akan menentukan seperti apa kualitas produk yang dihasilkan pada akhirnya nanti. Sistem dan Prosedur itu jelas sangat membantu supaya orang bekerja secara sistematis, efisien, dan efektif. Meskipun demikian pada akhirnya faktor yang sangat menentukan adalah tetap saja faktor kualitas manusianya.
Apa saja syarat yang harus dipenuhi agar sebuah produk bisa sukses?
Tentu ada beberapa syarat mutlak yang harus dipenuhi agar sebuah produk bisa mencapai keberhasilan. Yang patut diingat, bisnis itu bukan hanya aktivitas menjual barang dan jasa, akan tetapi juga bagaimana sebuah produk atau jasa mampu memberikan nilai tambah (added value) kepada konsumennya. Konkretnya, yang harus diukur dalam NPL itu adalah bagaimana produk yang kita jual bisa memberi nilai tambah sekaligus memenuhi kebutuhan dan harapan konsumen?Ingat, yang akan ditawarkan kepada konsumen adalah sebuah nilai tambah, bukan sekadar nilai saja. Karena kalau nilai itu hanyalah perbandingan antara kualitas produk dengan biaya yang harus dikeluarkan konsumen. Sementara nilai tambah bisa ditarik lebih jauh lagi, yang dikombinasikan dengan keberadaan kompetitor.Makanya sebelum mulai meluncurkan suatu produk, terlebih dulu kita harus mengidentifikasi siapa saja yang menjadi kompetitor kita. Kompetitor di sini maksudnya bukan hanya mereka yang menjual produk yang sama dengan produk kita atau lazim disebut kompetitor langsung (direct competitior) . Akan tetapi kompetitor dalam arti lebih luas lagi.Mungkin saja dalam satu jenis produk di pasar tertentu tidak ada direct competitor, dan yang ada hanya indirect competitor. Namun hal tersebut tetap harus kita perhatikan juga. Karena bisa saja dalam proses identifikasi kita bisa menemukan adanya kompetisi. Misalnya di sebuah toko atau warung tenyata sikat gigi juga bisa menjadi kompetitor produk kami. Mengapa demikian? Karena kompetitor itu berada pada level pedagangnya. Setiap pedagang khan punya modal kerja yang terbatas. Sehingga ketika kami meluncurkan sebuah produk baru, maka si pedagang akan menghadapi problem of choice. Dia dipaksa membuat keputusan merchandising yang tepat. Artinya produk apa saja yang harus mereka beli. Salah satu dasar pengambilan keputusan tersebut biasanya adalah soal keuntungan (margin). Lebih menguntungkan mana berjualan sikat gigi dengan berjualan biskuit, misalnya. Di sini bisa dimengerti, ternyata sikat gigi adalah kompetitor juga. Makanya dalam mengidentifikasi kompetitor jangan menggunakan kerangka yang sempit. Kalau berjualan produk kacang, misalnya, yang diidentifikasi sebagai kompetitor jangan hanya mereka yang bermain di produk kacang saja. Cermati pula produk lain yang menjadi indirect competitor.Di samping kecermatan dalam mengidentifikasi kompetitor, perlu di-address pula, nilai tambah macam apa yang akan kita berikan? Lebih konkretnya, dari sudut value chain management, nilai tambah yang akan kita berikan tersebut akan dinikmati pada mata rantai yang mana? Ini esensi dari nilai tambah yang ingin kita munculkan pada produk yang akan kita luncurkan. Makanya bagi kami upaya menciptakan nilai tambah bukanlah sebuah pekerjaan yang mudah. Pertanyaannya, kalau kita bisa memberikan atau menciptakan nilai tambah pada produk kita, apakah kompetitor tidak bisa memberikan hal yang sama? Apakah kompetitor tidak akan melakukan “counter assault” atau serangan balik kepada kita? Ini bukan hal yang mustahil. Pada dua atau tiga bulan yang lalu mungkin produk yang kita luncurkan mempunyai nilai tambah, namun jangan kaget kalau tiba-tiba dimentahkan oleh produk baru yang kemudian diluncurkan kompetitor. Ini yang seringkali membuat peluncuran produk yang awalnya berhasil, namun tiba-tiba tersandung oleh hal-hal semacam itu. Tapi itulah dinamika sebuah kompetisi yang selalu menuntut pengusaha untuk tidak pernah tinggal diam berpuas diri. “Teruslah bergerak, dan kau akan memenangkan persaingan”.Demikian yang sering saya katakan. Kata-kata tersebut sesungguhnya adalah esensi dari sebuah perubahan. Kompetisi itu sendiri menuntut para pelaku bisnis untuk terus bergerak. Boleh diibaratkan bisnis itu adalah sebuah balap sepeda motor dan bukan pertandingan tinju. Artinya, starting point dalam segala tindakan adalah diri sendiri (intern) dan bukan faktor-faktor eksternal. Betul business environment, utamanya competitior, memang harus sangat diperhatikan. Tapi mereka bukanlah pangkal tolak tindakan kita.
Siapa yang paling bertanggung jawab dalam NPL?
Di perusahaan kami hal itu tergantung pada jenis produk yang akan diluncurkan. Jika produk yang akan diluncurkan termasuk dalam kategori produk baru, maka CEO akan ikut terlibat di dalamnya. Karena meluncurkan New product category itu pada dasarnya memasuki sebuah bisnis baru. Tapi kalau NPL itu dalam arti item baru dalam product line yang sama, maka itu kami serahkan ke brand manager. Hal itu terjadi sejak 3-4 tahun belakangan ini. Saya sekarang lebih banyak terlibat ke dalam fungsi development, yaitu business development, people development, termasuk culture development dan system development.
Apakah berkurangnya keterlibatan Anda dalam banyak hal disebabkan sudah jalannya sistem yang dibangun di Garudafood?
Kami melihat organisasi sales sudah semakin established. Ini semua sengaja dilakukan sebagai bagian dari proses melepaskan ketergantungan organisasi terhadap figur. Kalau saya sebagai CEO masih terlalu banyak ikut mewarnai, maka proses pembangunan sistem tidak akan pernah terjadi.Ke dalam saya selalu menekankan bagaimana agar seorang brand manager di-empower supaya mereka berfungsi sebagai business manager. Sehingga mereka bisa berpikir utuh, bahwa bisnis itu tidak hanya dealing dengan marketing function tapi juga how to run a business. Running business dengan running satu fungsi saja (marketing) itu jelas berbeda. Kalau itu bisa jalan, maka para brand manager akan menjadi “CEO” di tempatnya masing-masing. Tentunya mereka tetap di-back up oleh perusahaan. Dan on top of that saya masih ikut mengamati. Pada dasarnya kewenangan sepenuhnya ada di tangan masing-masing brand manager tersebut. From A to Z semuanya ada pada mereka, budget pun di tangan mereka. Boleh dibilang di perusahaan lain sangat langka seorang profesional diberikan keleluasaan seperti yang kami lakukan di sini.
Bagaimana pendapat Anda?
|